1、一半的职场人士曾为了脱离上司而离任
依据全球知名的民意测验和商业查询公司盖洛普最近的一份《全球职场环境查询陈述》显现：一半的美国职场人士曾为了脱离上司而离任。在欧洲、亚洲、中东和非洲职场人士中，这一份额与美国的状况附近，甚至更高。
这份查询与盖洛普此前的查询均显现，职工敬业度（即职工实现组织方针的意愿和尽力程度）与他和上司的联系存在明显相关性。
在以为自己敬业的职工中，77%使用活跃的语言描绘与上司的联系（如“领导关注我的优势”），而“不敬业”和“主动逃避作业”的职工中，这一份额分别仅为23%和4%。
这种状况让人担忧，由于研讨显现，敬业职工是企业成功的关键推动力，而依据盖洛普的陈述，全球仅有13%的职工算得上敬业。但今日我想和大家共享的是：职工是否敬业，与经理人对办理的认知水平有很大联系。
2、作业即修禅，办理是知识
峨山禅师是白隐禅师晚年的高足，年迈的时分，有一次在庭院里整理自己的被单，信徒看到后觉得很古怪。信徒问：“您有那么多的弟子，这些杂事为什么要您亲身整理呢？”峨山禅师道：“老年人不做杂事，那要做什么呢？”信徒说道：“老年人能够修行呀！”峨山禅师十分不满意，反问道：“你以为处理杂事就不是修行吗？那佛陀为弟子穿针，煎药又算什么呢？”信徒因此了解到日子中的禅。相同，在职场，职工是否处于激活状态，是否敬业，与经理人的认知和身体力行有很大的联系。
一般人关于修行的最大误解便是把修行与做事分隔来看，这是概念的误区。其实，无论是修行，还是其他工作，假如不能用在实践中，就不是最好的，办理也是如此，办理便是把理论变为知识的过程。平时咱们学的都是知识，没有把它们变成知识，可是只需真实成为知识的东西才能够去操作。
3、有效率办理的三个误区
在我国，很多经理人不理解办理的真实含义，其实办理便是做决议计划。办理所做的决议计划便是让部属理解什么是重要的，要让他们知道去做什么。我国的很多领导者在夸部属的时分很喜欢用“领悟高”、“会揣摩”、“能领会”这三个词，我很反对这三个词。这三个词之所以会呈现都是由于经理人指令不清，无论领会、领悟还是揣摩都会和你的指令有必定间隔，这便是咱们在办理上犯的一个很大的过错。只需清楚地让部属理解你的指令后，才能有效率。
很多人在办理的时分都力图证明作对而不是力图处理问题。当问题来临的时分会马上去分析谁造成的，职责归谁，原因是什么，可是这些对处理问题没有任何含义。这个时分真实要做的应该是召集一切人一起处理它，这才是办理，而不是纠结这件事由谁负责，由于工作现已发生，此时对错已没有任何含义，只需处理了问题才有含义，否则办理必定毫无效率。
办理虽无对错之分，却有好坏之别，有水平凹凸。办理水平的高与低、好与坏取决于个人方针和组织方针能不能够彻底交融。水平高的办理就能够让一切个人方针和组织方针保持一致，没有抵触。而水平低的办理便是个人方针和组织方针抵触。办理最大的挑战也就此，能不能让一切人的个人方针和组织方针保持一致，这便是水平凹凸好坏的分水岭。在大部分效率低下，内部无法协同的组织中，基本上都是由于对办理知识的误解，很多时分并不是职工的素质不可，也不是企业文化不够好，当遇到办理不畅，职工才能弱的状况，首先需求反省的是经理人本身，办理的认知和行为是否正确，只需经理人具有正确的认知和行为，一切人的绩效就必定会展示出来。
有句话说的很好，没有欠好的战士，只需欠好的将军。在组织办理中这个理论模型也告诉咱们同一个道理，没有欠好的职工，只需欠好的经理人。由于假如经理人能够运用不同的办理风格，无论何种成熟度的职工，一样能够取得有效的结果。经理人行为的挑选首要考虑部属的特征和作业环境，首要作用便是为部属提供支撑和帮助，铲除实现方针过程中的各种障碍，所以经理人的具体任务便是辨认每一位部属的个人方针，知道他们的需求和愿望，也要了解他们的才能，一起需求知道他们所承当的作业任务的特征，建立薪酬体系，使个人方针和组织绩效挂钩，以取得满意的绩效水平。
关于有才能的职工，经理人也需求很好地了解他们的需求特征，挑选适宜的途径和东西，让有才能的职工发挥更大的绩效。关于有才能的职工需求经理人尊重并授权。尊重，这个十分重要，简直一切有才能的职工都需求愈加清晰的尊重，愈加需求倾听他们的建议并取得运用；另一方面便是要给他们相应的授权，由于有才能的职工常常用能够得到权利的大小来判断自己的价值，所以他们关于权利会看的更重一些。假如能够给出这两方面的尽力，这些有才能的职工就会创造出更大的绩效，一起他们也能够取得很高的满足感。
让办理发生绩效，最终体现在部属的成长中，相关于办理中的一切资源来说，人是最重要的办理资源，对人的鼓励也是最重要的。关于这个方面的认识，经理人都不会短少，而短少的是关于部属成长的组织和支撑。部属的绩效是由经理人决定的，也是经理人规划的，只需经理人了解到部属的长处，并能够依照其长处规划部属的作业和职能，绩效会自然得到提高。
5、有两点要提醒开创人
咱们经常把开创人和经理人混杂，经理人要承当的东西比开创人还要多一点，关于开创人和经理人之间认知的模糊，有两点我要特别提醒开创人。
第一点，我发现其实做经理人你也能够把它做得很简单，也能够做得很杂乱。
所谓能够做得很简单，便是你做出绩效就能够，只需你把绩效做出来，其实你便是一个很好的经理人。可是你也能够做得很杂乱，所谓很杂乱，便是咱们能够做出很耐久的绩效出来。做出绩效和做出耐久绩效，确实要求是不太一样的，所以我今日讲的这个部分，我先稍微说明一下，我是从耐久绩效来讲，可是你别拿这个来要求你一切的经理人。
我为什么要特别声明这一点？只需你的经理人做出绩效来，就必定要记住有必要必定和承受，这就够了。由于咱们既然是有一个开创人的身份，咱们就期望它是一个耐久的绩效，所以我现在谈的是这个部分。换个角度说，耐久绩效和绩效有可能不是由一组人做出来的，可能咱们便是很多组人能把他做出来，可是很多组人把他做出来的时分，咱们是要理解你作为经理人你有必要修炼和训练的东西到底是什么，这是第一个概念，叫绩效与耐久绩效。
第二个，咱们在讲创业者和开创人这两个角色的时分，一起你也是经理人。只需当你到企业家那个身份的时分，你才跟经理人这个角色剥脱离，咱们才会动用两组人的角色来完成一个绩效，在创业者和开创人这个角色下，你自己也是经理人。
这也是为什么今日我要很杂乱地来讲经理人。我就会把经理人这个修炼单独拿出来。两个原因，一个是我期望你有耐久的绩效，一个是我以为在创业者和开创人两个角色下，你本人便是经理人。所以，咱们曾经在讨论王石是创业者还是经理人的时分，争议一直都很大，其实你不需求争议，由于他一直把自己定位成为一个经理人，但他一起是一个开创人。所以当他以开创人身份的时分，他就会面对这个资本进入，假如他很清楚他又是经理人的时分，其实资本进入的时分他不会那么纠结。
为什么我要特别强调你一个人的这两个角色？是由于在这个阶段你十分辛苦，由于我方才说的，生成整个企业的全过程的这个部分，那五个要素你得承当。然后你一起又当了一个经理人，所以这七个修炼恐怕也得有。真实最后变成企业家，也不是那么简单的工作，你得把这几个阶段都过完。
